一文教你掌握上市公司的终极秘密!

时代一直在变,我们的观念也要与时俱变。如果说去年强调价值投资是风格转变的话,那今年强调现金流就是理念上的转变。随着控风险、去杠杆的大时代来临,一大堆的债务危机、资金链断裂、流动性紧缺等现象呈现在我们眼前。

企业破产、银行抽贷、个股闪崩、董事长自杀/失联屡有发生。其中不乏业绩不错的公司。那为什么会这样呢?今天老白就教大家一个理念——现金流的重要性。

举例1:战场上两军对垒,将士们浴血奋战,不少勇士中弹倒下,他们怎么死的?绝大多数都是失血过多后休克最终导致牺牲!如果能够及时的获救并给予输血,那么这些战士就可以看见胜利的旗帜在阵地上飘扬!对于人体而言,就算你各个器官都健康正常,失血过多也会导致死亡。

1.重视现金流

公司经营当中离不开现金,如果没有这些现金,可想而知,公司的经营将是多么糟糕,流动资金为什么重要,因为它在每周转一次都能产生营业收入和利润,所以本质上说流动资金就是公司利益的创造者

一些刚刚入行的小公司,本来创业资金就不足,为了生存,虎口夺食,展开低价竞争,货物发出去以后,账款被客户拖欠,公司房租都已经一次性支付,员工薪资及各项固定费用都无法拖欠,几个资金不流动的合同做下来以后,这些公司就面临关门倒闭了,他们没有输给对手,输给了“钱”

现金是公司的血液,只有流动起来,才能产生利益,才会推动公司的发展,如果一个公司没有充足的现金便无法正常运转,这种局面一直得不到改善的话,必然危及公司生存!

资金不但要流动,并且要在流动中获取利益。凡是不盈利的商业活动就是在失血,古语道:杀头的买卖有人做,亏本生意没人做!当然,现代经济领域里,有些商业模式可以暂时性的不盈利,但是一定要清楚什么时候可以盈利,不然就会造成持续的“失血”现象,后果很严重!

一个公司经营的好坏不能仅仅看损益表(利润表),国外很多大型公司都是在公司赢利的阶段突然崩盘的,原因就是公司经营“失血严重”,流动资金匮乏导致资金链断裂后阵亡,很可惜的是,这些都不是被竞争对手击败的!

生意少做一点,公司不会致命,但是资金都被流通环节占用了的话,如果不能在财务安全期内让资金流动起来,公司的命运就岌岌可危

举例2:业绩优秀,众多订单在手的东方园林5月份计划发行10亿债券,结果只发出尴尬的0.5亿。业务基本上是PPP模式,业务对象大部分都是地方政府,这就造成运营时间长,回款周期慢等危机。

在中标了大量的项目后,对企业本身的现金流和融资能力提出了很高的要求。消息一出,股价暴跌在所难免,至今还处于停牌状态。

2.资本家 VS 资产家

如果上帝给我选择的机会:我选择做一个优雅的资本家,有资本可以换资产,可是有资产不一定能换资本,经济现象往往就是,当你着急出售资产的时候,偏偏资本家都不愿意出钱!

现金流量表力图回答以下两个核心问题:

1)我的现金和上期比是增加还是减少了?

2)我的“钱”都花在什么地方?(经营 or 投资or 融资?)

回答这两个问题,分析师通常会通过比较经营性现金净流量和净利润的关系来分析企业的盈利质量。

1.经营性现金净流量反映的是日常经营活动带给企业的现金净流量,是经营性现金流入和经营性现金流出的净值反映。

2.净利润,从损益的角度回答了企业本期是否盈利的问题,是所有收入抵减成本费用以及税金后的净利。

其中,收入包括经营性和投资性(投资收益),成本费用包括付现成本以及非付现成本(比如折旧摊销等)。

衡量一个企业盈利质量很重要的指标就是经营性现金净流量和净利润的比较。在极端条件下,假设公司的收入都是纯现金收入,这种情况下净利润等于经营性现金净流量。

然而,大多数企业两者不等的原因包括:

1)收入非现金收入,比如存在应收帐款。

2)支出非付现成本

3)营运资金影响

举例3:从2018上半年房地产数据来看,以万科为首的大型房企早已开始减少拿地,控制负债率和现金流。而像碧桂园这类企业在3、4线城市疯狂拿地,等到棚户改造计划有变时,又开始强调快周转,现金回笼。可见,房地产企业一旦资金链断裂,很难逃离崩盘的结局。

深入理解现金流的10大法则

现金流问题可以扼杀那些原本可能存活下来的公司,请牢记下面提到的十大现金流法则。

1、利润不是现金,只是会计账务处理。

会计账务比你想象中要复杂得多。利润不能用来支付账单,事实上利润会让你放松警惕。假如你付了自己的账单而你的客户却没有,那么公司经营很快就会陷入困境。你可能创造了利润但实际上没有获得任何钱。

2、现金流无法凭直觉判断。

不要试图用头脑计算,有销售并不必然意味你有钱,而费用发生了也不必然意味着你已经对此付出代价。存货在转为销售成本前,你通常要先购买、付款再储存它。

3、增长耗费现金。

这听起来有些荒谬,公司发展最好的时期可能会遭遇最坏的局面。曾经在我们销售业绩翻倍时也正是经营最艰难的一个时期,公司几乎倒闭。我们提前两个月开工,但推迟六个月才得到销售资金。

是的,你当然想公司增长,我们都想壮大自己的业务,但必须当心,因为增长要耗费现金。这属于营运资本问题,你发展得越快,就需要具备更强的融资能力。

4、B2B销售耗费现金。

有个简单的观点是销售意味着金钱,但当你做直接销售给另一个终端企业的生意时,事情很少会那么简单。你把货品或服务随发货单一起送出去,对方迟些时候付款,通常是几个月后。

那些企业都是好顾客,你也不能经常催讨账款,否则他们可能再也不会光顾你,所以必须等待。当你把东西卖给分销商,他再转卖给零售商,幸运的话你通常能在4~5个月后拿到钱。

5、存货耗费现金。

在销售前,你必须先购买你的产品或生产好它。很可能你刚开始销售产品,你的供货商已经在要求你付款。这是个简单的经验规则,每多1块钱存货你就会少1块钱现金。

6、营运资本是你最好的生存能力。

技术上说,营运资本是一个会计词汇,代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。实际操作上说,它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。

7、“应收账款”的现金规划方法。

客户欠你的钱称为“应收账款”。这里有个快捷的现金规划方法,即“应收账款每多1块钱你就少了1块钱现金”。

8、银行家不喜欢惊喜。

提前做好计划,你无法靠现场发挥去应对银行。假如你认为公司会有很好的发展前景,那么当新产品受阻或是客户无法按时支付货款时,你越快带着财务报表和现实可行的计划书去银行,就对你越好。

9、关注三个重要的指标。

回款期限衡量你用了多长时间收回账款。

付款账期衡量你从收到货物到向供货商付款的时间。

存货周转率衡量你的存货占用营运资本和现金流的时间。

永远监控这三个非常重要的现金流信号,提前一年制定计划,并与后来的实际情况进行比较。

10、假如你是例外,上述情况都没有遇到,祝贺你。

假如你所有的顾客在购买商品时立即付款,在销售产品前你不用进行购买,就没什么需要担心。但假如你向其他公司销售产品,请记住他们通常不会立即付款。

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